Some Projects

TOYOTA ÜRETİM SİSTEMİ

Toyota üretim sistemi en basit şekliyle topluma şunları sağlamayı amaçlar:

1-En kaliteli otomobil

2-En düşük maliyette

3-Mümkün olan en kısa sürede,zamanında

Bu amaçlara da sistemin işlemesini sağlayan çalışanların insanlığına azami saygıyı göstererek ulaşmak istemektedir.Yukarıda belirtilen hedefler herbir üretim prosesinden tüm mudaların yani değersiz katkıların tamamen ayıklanması ile gerçekleştirilmektedir.Çalışma yerinde buna ulaşmanın en doğru yolu da Toyota üretim sisteminin (TPS) temeli olan Toyota Standardize Çalışmasıdır.En kaliteli arabayı yapmak pek güç olmasada bunu düşük maliyetle üretmek çok zordur.Düşük ücret vermek de üreticinin ilk anda akla gelen pek çok maliyet düşürücü seçenekten biridir.Yanlız çalışanların katkıları hakettikleri biçimde değerlendirilmezse bu katkılar kısa sürede kesilir.Sistemin özünde çalışanların atılımcı ve yaratıcılıkları olduğundan , verilen kararlarda mümkün olabildiğince sistemi iyi tanıyan kişilerin , yani işçilerin doğrudan katılımı sağlanmaktadır.

Bu güçlüklere ek olarak birde son ürünün kullanıcının istediği anda emrine sunulmasının sağlanması vardır.Bunun için de büyük esneklik ve üretimi mümkün olan en kısa sürede yapabilme becerisi gerekmektedir.Dolayısıyla bu hedeflere ulaşmak önemli ve titizlikle hazırlanmış standartlar gerektirmektedir.Yanlızca yüksek kalite ve düşük maliyetin zamanında sağlanması yeterli olmamakta aynı zamanda işçi güvenliğine azami özeni gösterecek ve operasyonları kolaylaştıracak standartlar da yerleştirilmelidir.

Tüketici zevkleri gittikçe daha hızlı değişmekte , durmadan yeni model ve seçeneklerin ortaya çıkarılması gerekmektedir.Bu da yapısal olarak esnek olmayan bir üretim sistemine esneklik gerektirmektedir.Büyük riskler ve belirsizlikler , yüksek mali yatırımlar , sürekli değişen zevkler ve uzun bir üretim süresi bu dünyanın özellikleridir.Tüm üreticiler temelde aynı ortamda faaliyet göstermekle beraber , bazıları diğerlerinden daha fazla başarılı olmaktadırlar.

Toyota en başta “maliyetler ilkesi” ‘ni reddetmektedir.Maliyetler ilkesi temelde satış fiyatının maliyet artı kara eşit olduğunu söyler.Bununla beraber bu kavram kabul edildiği takdirde , maliyetler arttığında satış fiyatı da karı güvence altına alabilmek için piyasanın fiyat artışını kaldırıp kaldıramıyacağına bakmadan arttırılmalıdır.Bunun yanında Toyota , “maliyet indirimi “ ilkesini kabul etmektedir.Eğer maliyetlerin prensibi “ satış fiyatı = maliyet + kar “ ise , maliyet indirimi de “ kar = satış fiyatı - maliyet “ dir.

MALİYET İNDİRİMİ İLKESİ : Kar = Satış Fiyatı - Maliyet

Bu formullereki matematiksel ilişkiler aynı olmakla beraber , değişkenlerin gerisindeki kavramlar tamamen farklıdır.Bir başka deyişle , satış fiyatı piyasa koşullarına göre saptanmaktadır.Kar da ancak maliyetler bu fiyatın altında tutulduğu zaman elde edilebilir.Anlayış , maliyetlerin gerçekten düşürülebileceği anlayışıdır.Toyota , maliyetlerin gerçektende kullanılan üretim metoduna göre değiştiğini görmüştür.Araba yapmanın bazı yolları diğerlerinden aha pahalıya gelmektedir.Üretim prosesinin bazı yönleri kesinlikle gerekli , bazılarıysa değildir.Neyin kesinlikle gerekli , neyin kesinlikle gerekli değil olduğunun ayrımını yapmak , üretim maliyetlerini düşürmenin anahtarıdır.

MUDA KAVRAMI

Muda , 3M’ler olarak adlandırılan kavramlardan biridir.Diğer ikisi de Muri ; aşırı yük ve Mura ; düzensizliktir.Bunların üçünü birden ortadan kaldırmak verimli , rasyonalize bir üretime olanak sağlayacaktır.

Muri , bir insanı ya da makineyi doğal sınırlarının ötesine zorlamaktır.İnsanları aşırı yük altına sokmak güvenlik ve kalite sorunlarına neden olur , makineleri aşırı yüklemek de arızalara ve hatalara yol açar.Mura , ilk iki M’nin bir karışımı olarak görülebilir.Bazen artan kapasite , bazen de aşırı yük olmaktadır.Böyle düzensizlikler düzensizbir üretim programına ya da dalgalanan bir üretim miktarına neden olurlar.Üretimde düzensizlik elde her zaman en yüksek üretim düzeyini karşılamaya yetecek miktarda araç gereç , malzeme ve insan bulundurmayı gerektirdiği için , Muda Mura’nın otomatik sonucudur.

Muda’yı ortadan kaldırmak için ilk adım onu tanımayı öğrenmektir.Üretimin hangi aşamaları erçekten gereklidir , hangi aşamaları ürüne değer katmaktadır ve hangi aşamalar katkıda bulunmaz , bunların açık olarak belirlenmesi gerekmektedir.Gerçekte , işyerleri incelendiğinde Muda’ların son derece fazla sayıda olduğunu ve katma değer sağlayan operasyonların şaşırtıcı derecede az olduklarını görülür.Muda heryerde görülmektedir ve yedi kategoride sınıflandırılmıştır:

1-Aşırı yükleme mudası:Çok fazla miktarı çok çabuk üretmek

2-Bekleme mudası:Parçaların teslimatını ya da bir makinanın bir turu bitirmesini beklemek

3-Taşıma mudası:Tüm taşımalar gerçekte muda olduklarından en az miktarda tutulmaları gerekmektedir.

4-Prosesteki mudalar:Aşırı işleme

5-Envanter mudası:İşi yapmak için gereken asgari miktardan fazlası

6-Hareket mudası:Katma değere doğrudam katkıda bulunmayan herhangi bir hareket

7-Düzeltme mudası:Herhangi bir onarım muda kapsamına girer.

Toyota üretim sistemi Muda’nın her türünü ortadan kaldırmaya çalışmakla beraber , aşırı üretim Mudasına özel dikkat gösterir.Aşırı üretimin iki türü vardır.Gerekenden fazla miktarda ve gerekenden daha hızlı üretim yapmak.Her ikisi de fazla envanter yaratırlar ve her ikiside ortadan kaldırılması gereken mudalardır.

İlk görüş , yani belli bir malı fazla üretmekten kaçınılması gerektiği , yeterince açıktır.Kimse elinden çıkaramayacağı aşırı bir bitmiş ürün envanterini istemez.İkinci görüş , yani hiçbir şeyin gerekenden daha kısa zamanda üretilmemesi gerektiği ise daha az bilinmekle beraber aslında aynı görüşün bir devamıdır.Herhangi bir zamanda hiç kimse gelecekte hangi maldan ne kadar üreteceğini bilemez.Kesinlikle bilinmesi gereken tek şey şimdi gereken miktardır.

Herhangi bir şeyi kesinlikle gerektiğinden daha kısa zamanda üretmek çeşitli ziyanlara neden olur.Daha kısa zamanda üretmek depolanması gereken parçalar olması demektir , bu da depo alanı , onlarla ilgilenecek birisi ve taşıma masraflarına para bağlanması demektir.Eğer üretilen mal daha sonra gerekecekse bile bu kötüdür ama eğer mallar çok çabuk üretilmişlerse , sonradan bunlara gerçekten ihtiyaç olup olmayacağını da bilinemez.Aksine üretim olabildiğince az miktarda evvanterle , tercihen yanlızca bir sonraki aşamada proses edilecek ya da montajı yapılacak tek bir parça ile gerçekleştirilmelidir.Bu , geleneksel üretim yönetimi düşüncelerinin aksine bir kavram gerektirir ; üretilen ya da montajı yapılan parçalar hemen gerekmiyorsa makine ve işgücünün boş durmasının istenebileceği kavramı.

Geleneksel düşünce tarzı makine ve işgücünün pahalı olduğunu ve bu nedenle mümkün olduğu kadar tam kapasiteye yakın çalıştırılmaları gerektiğini savunur.Ayrıca , geleneksel düşünce üretilen miktar ne kadar fazla olursa , üretimin o kadar ucuza geldiğini kabul eder.Bu kesinlikle mal başına maliyet temelinde doğru olabilmekle beraber , sabit masraflar ve malzeme masrafalrı söz konusu olduğunda geçerliliğini yitirir.

Bir otomobilin üretiminde kullanılan malzemeler , satın alınmalarından bitmiş ürünün satılmasına kadar geçen süre içinde muazzam miktarlarda paranın bağlanmasına neden olurlar.Herbir arabada binlerce pahalı parçanın bulunduğu otomobil endüstrisinde envantere bağlı olmaması durumunda bu paradan kazanılabilecek faiz de çok büyüktür.Proses içi envanteri kısarak kaybedilen kazanç miktarını azaltmak , potansiyel olarak büyük bir tasarruf kaynağıdır.Bu,Toyota üretim sisteminin başlıca hedeflerinden biridir.Malzemeyi hızla üretime alıp çıkarmak doğrudan parçalara bağlı paradan tasarruf sağlamanın yanısıra , üretim hazırlık süresini de azaltarak esnekliği artırır.Malzemeler sistemin içinde ne kadar çabuk ilerlerse , hazırlık süresi de o kadar kısa olur ve esneklik de o kadar artar.

Doğal olarak , asgari envanter ile üretim yapmak bir miktar risk gerektirir , yedek stok bulundurmamak , başka şeylerin yanısıra , bir kusurla karşılaşıldığında kullanılacak yedek parçaların bulunmaması demektir.Bu nedenle %100 kalite kesinlikle gereklidir.Asgari envanter ve %100 kalite ile üretim yapmak , Toyota üretim sisteminin iki temel direği sayesinde gerçekleştirilir ; tam zamanında üretim (JIT) ve Jıdoka.Sistemin tamamı Toyota standardize çalışmaları ve Kaizen ‘le işlemektedir.

TAM ZAMANINDA ÜRETİM

İlk kez Toyota Motor fabrikası başkanı , Taiichi Ohno tarafından 1940 yıllarında geliştirilip , uygulanmaya konan Tam zamanında üretim (TZÜ) yaklaşımı , Japonların savaş sonrası içinde bulundukalrı ekonomik koşulların bir sonucu olarak ortaya çıkmıştır.

İkinci dünya savaşı sonrası , zaten kısıtlı olan doğal kaynaklara işgücü ve sermaye kaynaklarınında yetersizliği eklenince Japonya , ekonomik varlığını sürdürebilmek için kısıtlı olan kaynakları mümkün olan en düşük maliyetle kullanmayı öğrenmek zorunda kalmıştır.Tam zamanında yada Just In time üretimin ortaya çıkışında bu tür bir gereksinim yer almaktadır.

Taiichi Ohno , öncelikle Amerikan süpermarket sisteminden etkilenmiştir.Bir süpermarkette ara aşamalar yoktur ve müşteriler doğrudan çok sayıda farklı ürünle karşı karşıya gelmektedirler.Bu arada bozuk yada kalitesiz ürüner ile aranan bir malın bulunmaması ya da değiştirme ve iade gibi sorunlar doğrudan müşterilere yansımaktadır.Genellikle boşalan raflar bir mal için sipariş verme noktasını beklerken , büyük hacimli ürünler için stok alanları ayrılmıştır.Süpermarket ortamındaki bazı ilke ve uygulamaları başlangıç noktası olarak alan Taiichi Ohno ,Toyota üretim sistemi ve JIT felsefesini geliştirmiştir.

1971 petrol krizi sonrasında JIT felsefesinin önemi diğer Japon firmaları tarafından anlaşılmış ve bu yaklaşım ülke genelinde uygulanmaya başlanmıştır.1980’lerin başından itibaren JIT sistemlerinin Amerika ve Avrupa’da uygulanmaya başladığı görülmektedir.Amerikada yapılan bir araştırmaya göre 1987 yılında bu ülkede JIT yaklaşımı uygulayan işletmelerin oranı %25 iken , bu oranın 1992 ‘de %55 ‘e yükseldiği belirlenmiştir.

Tam zamanında terimi , genellikle sloganlaşan tanımıyla sadece gerekli parçaların , gerekli olduğu miktarlarda , gerekli görülen kalite düzeyinde , gerekli olduğu zaman ve yerde üretilmesi durumunu açıklar.Fakat bu tanım tam zamanında üretimin daha geniş anlamda “ israfın önlenmesi yoluyla maliyetlerin azaltılması” şeklindeki temel hedefini dolaylı olarak açıklamaktadır.Tam zamanında üretim sistemi , literatürde , sıfır envanter , stoksuz üretim , Japon üretimi , Toyota üretim sistemi , Ohno sistemi , Yalın üretim yada kanban sistemi şeklinde adlandırılabilmektedir.

Tam zamanında üretim felsefesinin temelinde , üretimin tüm aşamalarında israfın önlenerek maliyetlerin azaltılması hedefi yer alır.Bir işletmede , ancak tüm israfın önlenebildiği noktada “ tam zamanında “ üretim gerçekleşecektir , başka bir anlatımla tam zamanında üretimin gerçekleşebilmesi israfın ne ölçüde engellenebildiğine bağlıdır.Sıfır stok ve sıfır hata tam zamanında üretim sisteminin idealize edilmiş işletme hedefleri olarak tanımlanmaktadır.Ancak bu hedeflere ulaşmak pratik olarak mümkün olmadığından , burada önemli olan , bu iki hedef doğrultusunda sürekli gelişme çabalarını yoğunlaştırmak ve bu yolla israfı önleyip , maliyetleri azaltabilmektir.Maliyetler azaltıldığında ise işletme karlılığı artacaktır.

TAM ZAMANINDA ÜRETİM SİSTEMİ UNSURLARI

Tam zamanında üretim ortamında ; üretimin tüm aşamalarında israfın ortadan kaldırılması hedefine ulaşabilmek için , aşağıda belirtilen ikincil hedeflerin gerçekleştirilmesi gereklidir:

1-Miktar ve çaşit açısından talepteki günlük ve aylık dalgalanmalara sistemin adaptasyonu sağlamak üzere , kalite kontrol fonksiyonunun geliştirilmesi

2-Her sürecin , sonraki süreçlere sadece iyi parçaları göndermesini sağlamak üzere ; kalite güvencesi sisteminin kurulması

3-Sistemin insan kaynağını kullanarak , maliyet azaltma hedefine ulaşabilmesini sağlamak üzere ; insana saygının baskın olduğu bir örgütlenme kültürünün oluşturulması.

sistemin çıktıları ; maliyetler , kalite ve insana saygı olarak özetlenebilir.Tam zamanında üretim sistemi , bu çıktıların elde edilmesinde dört temel kavramdan yararlanmaktadır:

Tam zamanında kavramı , sadece gerekli parçaların , gerekli miktarlarda , gerekli olduğu zaman üetilmesi durumunu açıklar.

Otonomasyon (Japonca JIDOKA ) kavramı , otonom hata kontrolu olarak tanımlanabilir.Otonomasyon hatalı parçaların üretim akışına karışıp sonraki sonraki süreçlerde üretimi kesintiye uğratmasını engelleyerek tam zamanında kavramını destekler.

Esnek işgücü (Japonca SHOJINKA) kavramı , talep dalgalanmaları karşısında işgücü sayısının değiştirilmesidir.

Yaratıcı düşünce (Japonca SOIKUFU) kavramı ise çalışanların önerileri ile sürekli gelişmenin sağlanmasıdır.

Tam zamanında üretim ortamında bu dört kavramın gerçekleştirilebilmesi aşağıda belirtilen sistemlerin devreye girmesi ile sağlanmaktadır:

1-Tam zamanında üretimi gerçekleştirebilmek için kanban sistemi

2-Talep dalgalanmalarına uyum sağlayabilmek için üretim dengeleme yöntemleri

3-İmalat ön sürelerini azaltmak için tezgah hazırlık zamanlarını azaltma yöntemi

4-Hat dengesinin sağlanmasıiçin operasyonların standardizasyonu

5-Esnek işgücü kavramını gerçekleştirebilmek için yerleşim planlaması ve çok fonksiyonlu işçiler

6-Sürekli gelişmeyi sağlamak üzere sorun çözme grupları ve öneri sistemleri

7-Otonomasyon kavramını gerçekleştirebilmek üzere görsel kontrol sistemleri

8-İşletme genelinde kalite kontrol yaklaşımını uygulayabilmek için işlevsel yönetim modeli.

KANBAN SİSTEMİ

Tam zamanında üretim sadece gerekli parçaların , gerekli oldukları miktarlarda ve gerektiği zaman üretilmesi olarak tanımlanmaktadır.Üretimi tam zamanında gerçekleştirebilmenin ön koşulu ise , tüm süreçlere ne zaman ve ne miktarlarda üretim yapacaklarını zamanında bildiren bir bilgi sisteminin kurulmasıdır.Tam zamanında üretim ortamında bu işlevi gerçekleştiren sistem Kanban sistemidir.Bu bağlamda , kanban tam zamanında üretimi gerçekleştiren önemli bir araçtır ve Toyota üretim sisteminin temel alt sistemlerinden biri olarak tanımlanabilir.

Üretim kontrol sistemleri iten ve çeken sistemler olmak üzre temel olarak iki gruba ayrılabilir.Klasik sistemler iten sistemlerdir.Üretim ve envanter kontrolu , tahmin edilen talep değerlerine dayanır ; bu değerlere göre üretim çizelgesi saptanır.Bu ortamda , üretim süreçleri daima bir sonraki sürecin ihtiyacını karşılayacak şekilde üretim yaparlar.Ancak bu durumda üretim süreçlerinden birinde oluşacak bir sorundan yada talepteki bir dalgalanmadan kaynaklanan değişikliklere hızla uyum sağlamak kolay değildir.Bu tür düzenlemelerin oldukça zaman alıcı olmasından dolayı , iten sistemlerde süreçler arasında stok bulundurmak yoluyla değişikliklere uyum sağlanır.Bu nedenle klasik sistemlerde üretimin sürdürülebilmesi için yüksek ara stoklarla çalışmak kaçınılmaz olmaktadır.

Diğer taraftan tam zamanında üretim sistemleri çeken sistemlerdir.Çeken sistemler , sonraki süreçlerin önceki süreçlerden sadece tükettikleri miktarda ve zamanda parça talep ettikleri ve çektikleri sistemlerdir bu nedenle talebin çektiği sistemler olarak da adlandırılırlar.Çeken sistemlerde , üretim çizelgesi sadece son üretim sürecine gönderilir.Hangi ürünün ne zaman hangi miktarda üretileceğinin sadece son süreç tarafından bilinmesi , bu sürecin bir önceki süreçlerden sadece kendine gereken parçaları çekmesini sağlayacaktır.Diğer taraftan , bir sonraki aşamanın parça çekimi olmadan , bir önceki aşamada üretim yapılmayacak , sonuç olarak her aşama kendisinden sonra gelen aşamaların taleplerini karşılamak üzere tam zamanında üretim yapacaktır.Sonraki aşamaların önceki aşamalardan sadece gerektiği miktarda parça çekmesi aşamalar arasında oluşan ara stokların ve ara stok düzeylerinde gözlenen dalgalanmaların minimize edilmesini sağlayacaktır.

Çeken sistem olarak tanımlanan tam zamanında üretim sistemlerinde kullanılan üretim kontrol aracı ie kanban sistemidir.Bu ortamda , son üretim aşaması dışındaki süreçlere üretim çizelgei gönderilmemekte , son aşama dışındaki diğer üretim aşamalarında çizelge bilgieri kanban aracılığıyla iletilmektedir.Bu sistemde , hangi parçadan ne miktarda üretileceği "kanban" adı verilen kartlar üzerinde belirtilmiştir.

Kanbanlar daima üretim akışına ters yönde ancak fiziksel birimlerle birlikte sondan başa doğru hareket ederek üretim aşamalarını birbirine bağlarlar.Üretim aşamalarının bu şekilde birbirine bağlanması sonucunda ise sadece gereken parçalar , gerekli olan miktarda ve gerektiği zaman üretilmekte ve aşamalar arasında ara stoklara ihtiyaç kalmamaktadır.Bu zincirin , işletme dışında satıcılara kadar uzatılması durumunda ise hammadde stokları da kaldırılmış olacaktır.

Uygulamada genellikle iki tip kanban kullanılır:

1-Çekme kanbanı:Bir sonraki istasyonun bir önceki istasyondan çekmek istediği parça cinsi ve miktarını belirleyen parça/malzeme çekmek amacıyla kullanılan karttır.

2-Üretim-sipariş kanbanı:Bir önceki istasyonun üretmesi gereken parça cinsi ve miktarını belirleyen üretim-sipariş kanbanı sadece üretim kanbanı olarak da tanımlanmaktadır.

Ayrıca daha başka kanban tipleride kullanılmaktadır.Temelde kullanılan kanban tipleri şunlardır:

KANBANLARIN KULLANIMI

Kanban sisteminin işleyiş mekanizması , çekme ve üretim sipariş kanbanlarının süreç içinde nasıl kullanıldığının incelenmesi sonucunda açıklık kazanacaktır.Bir sonraki süreçten başlamak üzere , kanban kullanımındaki başlıca aşamalar aşağıdaki gibidir:

1-Sonraki üretim sürecinin taşıyıcısı , yeterli sayıda çekme kanbanı ve forklift yada tow-truck'a yerleştirilmiş boş paletlerle (veya dollylerle) bir önceki sürecin stok noktasına gider.Bu işlem , ya daha önce belirlenmiş zaman aralıklarında yada kutuda belirli ayıda çekme kanbanı biriktiğinde tekrarlanır.

2-Sonraki sürece ait taşıyıcı , stok noktasından parçaları çektiğinde , paletlerdeki parçalara yapıştırılmış olan üretim sipariş kanbanlarını çıkararak kanban kabul kutusuna bırakır.Ayrıca boş paletleri de bu istasyonda önceden belirtilmiş yere bırakır.

3-Çıkarılan her üretim sipariş kanbanının yerine bir çekme kanbaı yapıştırılır.Bu iki tip kanbanın değiştirilmesinde çekme kanbanı ve üretim sipariş kanbanı üzerindeki bilgilerin tutarlılık açısından kontrol edilmesi gerekir.

4-Sonraki üretim sürecinde çalışma başladığında çekme kanbanı , çekme kanbannı kutusuna bırakılır.

5-Önceki üretim sürecinde üretim sipariş kanbanları kanban kabul kutusunda ya belirli bir zaman noktaında yada belirli sayıda üretim yapıldıktan sonra toplanır ve bu kartlar üretim sipariş kanbanı kutusuna bırakılır.Bu işlemde , stok noktasında kartların çıkarılış sırası aynen korunur ve bu sırayla kartlar kutuya yerleştirilir.

6-Üretim sipariş kanbanlarının kutudaki sırasına göre parça üretimi gerçekleştirilir.

7-Tüm süreç boyunca , fiziksel birimlerin kanbanla birlikte haraket etmesi gereklidir.

8-Önceki süreçte fiziksel üretim tamamlandığında parçalar ve üretim sipariş kanbanı stok noktasına yerleştirilir.Böylelikle sonraki üretim sürecinin taşıyıcısı harhangi bir zamanda gelip parçaları alabilecektir.

Toyota nın üretim planlama ve kontrol sisteminin hedefi olan bir terimdir.Düzenli-tekdüze üretim de denir.Heıjunka düzenli ve bir sıralamaya tabi üretim , ya da bir karışık model üretim bandı üzerinde farklı model tiplerinin hem miktar , hem de sıralamalarını ortalamaya getirmek demektir.

Büyük olasılıkla üretim düzeyinin bazen azami kapasiteye sıçradığı , bazen düşük miktarlara indiği , bazı günler de üretilen mal adedinin az çok düzenli olduğu üretim yerleri vardır.Temelde üretim miktarlarındaki değişiklikler Muda’ya neden olduklarından , daha sık değişiklik daha fazla muda demektir.

Tek bir ay içinde bile üretim miktarının durmadan değiştiği bir bantta üretim kapasitesi azami yüke göre olmalıdır.Bu da işyerinde herzaman en büyük siparişi karşılayabilecek miktarda makine , malzeme ve işgücünün hazır bulundurulmasını gerektirir.Öte yandan iş yükünün azamiden az olduğu günlerde makineler devamlı kullanılmayacak , işçi ve makinelerin boş zamanları olacak ve parçalar da birikecektir.Bu ziyan edilen kapasite , Toyota’nın düzenli üretiminin kaçındığı gereksiz masraftır.

İlk adım , üretim miktarı için bir ortalama saptamaktır.Eğer herbir iş yeri için bu ortalama tutturulursa , yukarda belirtilen sorun çözülmüş olur.O halde yüksek verimlilik için gerekli miktarda makine , parça ve işgücünün teminide kolaylaşır.Bununla beraber , otomobil işi karmaşık ve düzensiz olduğundan belirli bir ortalama üretim düzeyi saptayıp bunu tutturmak göründüğü kadar kolay değildir.

Birden fazla model gelişigüzel hatlara sokulursa her bir fabrikadaki iş prosesi gelişigüzel değişecektir.İşleri karıştırıp hata yapmak , bunların sonucunda da düzensizlikler , kalite bozuklukları ve maliyet artışları ile karşılamak çok kolaydır.İşçilere de makinelere de belli bir ön hazırlık süresi tanınması ve işçilerin acele ettirileceği belli süreler yaşanması gerekecektir ki üretim düzenlemesi ile kaçınılmak istenen budur.O halde , gereken şey yanlızca üretim miktarını bir düzeye çekmek değil , üretilen otomobil tiplerini de değiştirmemektir.

Bir yaklaşım , aynı tipteki tüm otomobilleri bir araya toplayıp hepsini birden yapmaktır , buna “sabit parti(lot)” veya “küme üretimi” denir.İşçiler araba tipinin ritmine alışırlar , birkaç saat veya birkaç gün boyunca verimli bir şekilde çalışırlar ve sonra yeni bir tipe yaniden uyum sağlarlar.

Buradaki tek sorun , çoğu fabrikanın bazı arabaları daha az bazılarını daha fazla yapacağıdır.Bu çeşililik de fabrikayı yeniden fabrikadaki işçilerin yavaş olduğu zamanlardaki fazla üretim kapasitesi muda’sı ve yoğun zamanlardaki aşırı iş yükü muri’si arasındaki seçime getirir.Ayrıca sabit lot üretimi herbir modelin stoğunun oluşmasını garanti eder , otomobiller bir modelin varyasyonlarından oluşan partiler halinde satılmadığından partiler halinde de üretilmemelidirler.Her bir modelde kullanılan parçalarda farklı olduğu için sabit parti üretimi farklı parçaların partiler halinde kullanılacağı anlamına gelir.Bu da düzgün , tam zamanında bir parça teslimat programını olanaksız kılmasa da son derece güçleştirir.Sistem çapında , tedarikçiler de dahil proses içi envanter birikimi olacaktır.

Bu üretim sorunları için en iyi çözüm , eldeki tüm farklı özelliklerin ortalamasına dayalı programlama tarafından düzenlenmiş bir üretimdir.Düzenlenmiş üretim araba modeli ve motor tipi gibi temel özelliklerin yanı sıra , otomatik transmisyon , havalı direksiyon , air conditioning vs. gibi seçime bağlı özellikleri de gözönüne alır.Böylelikle üretim yanlızca gereken araba miktarına göre değil , müşterinin talep edeceği araba tiplerine ve bunların yaklaşık satış sıralarına dayandırılır.Heıjunka ve sabit lot üretimi arasındaki temel fark budur.

Sistemin en önemli avantajı üretimin son derece düzgün yürümesi ve output , hatta hat kapasitelerinin bile müşteri taleplerine göre iyice ayarlanabilmesidir.Üretim düzenlemesi , fazla kapasite mudasını ve farklı miktarda iş isteyen farklı modellerin partiler halinde üretilmesinden doğacak muri ve muraları ortadan kaldırmak için , tek bir modeli ucuza maletme konusunda bant verimliliğinde sadece küçük bir kesintiyi kabul eder.Üretim düzenlenmesinin yaraları büyük büyük olmakla beraber uygulaması pek kolay değildir , sürekli dikkat ve ayarlama ister.

Düzenlenmiş üretim toplam üretim sistemini mümkün olduğu kadar verimli ve esnek hale getirir , zaman ve para israfını ortadan kaldırır ve çalışanlara aşırı yük bindirmez.Ayrıca tüm prosesler arasında üretimi dengeler , satılabilecek miktarda ve tipteki arabaların tam zamanında üretimini olası kılar.

Toyota üretim sisteminin temel hedefi , israfın önlenmesi yoluyla maliyetlerin azaltılmasıdır.Bu hedefin gerçekleşebilmesi ise üretimin her aşamasında fazla envanter ve fazla işgücü gibi israf unsurlarının ortadan kaldırılması ile sağlanacaktır.

Üretimin minimum sayıda işgücüyle gerçekleştirilebilmesi , büyük ölçüde üretim işlemlerinin standardizasyonunu gerektirmektedir.Bu nedenle , Toyota sisteminde “standart operasyon” kavramı büyük önem kazanmaktadır.

Toyota sisteminde operasyonların standardizasyonu ile gerçekleştirilmesi gereken üç hedef vardır:

1-Standart operasyonların ilk hedefi, el işçiliklerinde israf olarak tanımlanan gereksiz hareketleri kaldırarak, verimliliği arttırmaktır. Bu hedefin gerçekleşmesinde “standart operasyon sıralaması” olarak tanımlanan ve her işçinin değişik operasyonları hangi standart sırada gerçekleştireceğini belirleyen formlar çok önemlidir.

2-Standart operasyonların ikinci hedefi, üretim zamanları açısından tüm süreçler arasında hat dengesinin sağlanmasıdır. Bu noktada çevrim zamanı kavramının standart operasyonlara entegre edilmesi gerekmektedir.

3-Standart opeasyonların üçüncü ve son hedefi ise süreç içi envanter düzeylerinin en aza düşürülmesidir. Bu bağlamda işçilerin standart operasyonları gerçekleştirebilmeleri için gerekli olan minimum süreç içi envanter düzeyi “standart süreç içi envanter miktarı” olarak tanımlanmaktadır.Belirlenecek bu standart miktar , fazla süreç içi envanterlerin azaltılmasına önemli katkıda bulunacaktır.

Yukarıda açıklanan bu üç temel hedefi gerçekleştirebilmek için standart operasyonların;

3-Standart süreç içi envanter miktarı unsurlarını içermesi gerekmektedir.

Diğer taraftan operasyonların standardizasyonu sırasında gerek iş güvenliği gerekse kalite kontrol konularının da göz önünde bulundurulması gerekmektedir.Sonuç olarak ürün kalitesinin ve iş güvenliğinin hangi noktalarda ve hangi sırayla kontrol edileceği de standart hale getirilecektir.Bu durumda , Toyota ortamında iş güvenliği ve ürün kalitesi operasyon standardizasyonunun ikicil hedefleri olarak gündeme gelmektedir.

Bilgiler üç adet standardize çalışma formu halinde verilir.Her fabrikada bulunan bu formlara bakarak herhangi bir kişi , bir bakışta standardize çalışma yapıp yapılmadığını görebilir.Çalışmalar , gerekli bilgiler bu formlar üzerinde yazıya dökülmeden standardize edilmiş sayılmazlar.

Standardize üretim kapasitesi formu belli bir prosesteki her makinenin ulaşabildiği azami üretim miktarını belirler.Bu , üretimdeki darboğazları tanımlamak için yararlı olur.Standardize iş kombinasyonu formu , bir bakışta belli bir prosesteki işgücünün akışını gösterir ve her adım için gereken kesin zamanı bildirir.İşgücünün kullanılmasında yararlı bir araçtır.Standardize çalışma tablosu bir işçinin iş sıralamasını belirten diyagram olup , standardize Toyota çalışmasının diğer iki öğesini , yani takt süresi ve standart proses içi stok’u da kapsar.Standardize çalışma tabloları kolaylık için her fabrikaya asılır.Fabrika yönetiminde önemlidir ve sık kullanılır.

Standardize Toyota çalışmasının en önemli yönü , fabrikada bizzat kuralları kullanacak olan insanlar tarafından ugulanmasıdır.Her fabrika grup lideri kendi grubu için standardize çalışmadan sorumludur.Aylık üretim programına ve grubun kapasitesine dayanarak iş bölümü yapmak grup liderinin işidir.Üretim aydan aya değiştiğinden ve standardize çalışma da buna uyum sağlamak için değiştiğinden çalışanların esnek olmaları gerekmekdedir.Her çalışan en azından kendinden önceki ve sonraki işi bilmelidir.

İş sıralaması ne kadar dikkatli yapılırsa yapılsın sorunlar çıkacak ve sistemin geliştirilmesi gerekecektir.Toyota da grup liderleri elemanlarında yardımıyla kalite , verimlilik ya da güvenlik konularını geliştirme amacıyla her hangi bir zamanda iş sıralamalarında değişiklik yapabilirler.Bu nedenle her zaman bir standardize iş sıralaması olmakla beraber , bu başında saptanıp sonradan direk takip edilen bişey değildir.Standardize çalışma esnek bir çalışma olup zaman içinde değiştirilebilir ve geliştirilebilir.

Toyota üretim sisteminde temel hedef , üretimin her aşamasındaki israf ve verimsizliğin ortadan kaldırılmasıdır.Ancak bu sistemi benzer hedefleri olan diğerlerinden ayıran temel fark , sistemin bu hedefe bir takım insani değerleri zedelemeden ulaşmasıdır.Oysa üretim yönetiminde bugüne kadar uygulanan değişik sistemlerde verimlilik artışları işgücü üzerinde yoğunlaşan talepler sonucunda elde edilmiştir.

Verimlilik artışından söz edebilmek için , ya aynı üretim miktarına işgücü düzeyini azaltarak ulaşmak ; ya da aynı işgücüyle giderek daha fazla üretim yapmak gerekmektedir.Her iki durumda da , işgücü açısından kabul edilemiyecek ödünler söz konusu olacaktır.Toyota uygulamasında ise , verimlilik ve işgücü arasındaki ikilem , kalite kontrol çemberleri olarak adlandırılan küçük gruplar aracılığıyla olumlu iyileştirmeleri başlatarak çözümlenmiştir.Bu noktada sözü edilen iyileştirmeleri üç ana başlık altında toplamak mümkündür:

1-Gereksiz hareketlerin kaldırılması amacıyla el işçiliklerinin rafine edilmesi

2-İşgücünün ekonomik kullanımını sağlamak amacıyla yeni ya da gelişmiş tezgahların kullanılması

Bu üç temel gruba ilişkin iyileştirmeler , ufak grup toplantılarında , öneri sistemlerine benzer uygulamalar sonucunda elde edilmektedir.Bu uygulamalara ek olarak Toyota ortamında kullanılan kanban sistemi de verimlilik artışlarının elde edilmesinde önemli bir araç olmuştur.

Takt süresi belli bir miktar işi - tek bir operasyonun yapılması , tek bir parçanın üretilmesi , ya da bütün bir arabanın montajının yapılması gibi- bitirmek için gerekli zamandır.Bu süre aylık üretim talepleri ve ay içindeki çalışma süresi olarak saptanır.Formulü şu şekildedir:

Takt süresi = Günlük Toplam Çalışma Süresi / Günlük Toplam Üretim Talebi

Herbir proses için kesin takt sürelerinin belirlenmesi bir otomobile zamanında katılan pekçok farklı parçanın yapılmasının ve bunların bant süresince , montajın tüm aşamalarında , üretim akışını satış hızıyla dengede tutmak üzere tam zamanında bir araya getirilmesinin anahtarıdır.Eğer her proses elindekini takt süresine uygun olarak yaparsa üretim kesin olarak ihtiyaç duyulduğu zamanda ve ihtiyaç duyulduğu kadar olacaktır.Takt süresine uygun olarak üretim yapılması tüm üretimin son montaj prosesine uygun olmasını sağlar.Eğer her 60 saniyede bir montaj hattından bir bitmiş ürün çıkıyorsa bütün bir arabanın her bir parçasının üretildiği aralar da tam 60 saniye olmalıdır.

Tam zamanında üretimden sonra Toyotadaki ikinci değişmez kural JIDOKA'dır . Jıdoka , ingilizce'de karşılığı otonomasyon olan bir kelimedir.Otonomasyon , bir ölçüde otonomasyon olgusunu taşıyan ancak sadece tezgahlarla sınırlı kalmayıp , el işçiliği süreçleri ve operasyonlarını da içeren bir kavramdır.Her iki durumda da otonomasyon üretim hatalarını bulma ve düzeltmeye yönelik bir tekniktir.Otonomasyon tekniği her zaman aşağıda belirtieln iki temel mekanizmayı içerir:

2-Üretim hatalarının saptanması halinde , üretim hattı ya da tezgahın otomatik olarak durmasını sağlayan bir mekanizma.

Toyota sisteminde otonomasyon halinde kalite kontrol fonksiyonunu içeren bir tekniktir.Çünkü otonomasyon üretim hattından hatalı parçaların geçmesini kesinlikle engellemektedir.Bir üretim hatasıyla karşılandığında üretim hattının durması , probleme anında müdahale edilmesini , düzeltici önlemlerin alınmasını ve benzer hataların tekrarının önlenmesini sağlayacaktır.

3-Yönetimin anlamını değiştirirler.Hatalar otomatik olarak durdurulduğundan , tam gün çalışan kontrolcülere gerek kalmaz.Birkaç makinayı birden idare etmek ve üretkenlik artışları mümkün hale gelir.

4-Sorunlar açıkca tanımlanabildiğinden , Kaizen uygulanabilir ; örneğin arızanın tekrarlanmasının kolaylıkla önüne geçilir , düzenli araç gereç operasyonlarına ve tutarı kaliteye doğrudan katkıda bulunulur.

Jıdoka'nın bir örneği "sabit pozisyon stop sistemi"'dir.Eğer bir işçi montaj bandında çalışma sırasında herhangi bir anormallikle karşılaşırsa , başının üzerindeki bir ipi çeker.Bu büyük bir elektrikli tabela olan ANDON'u yakar ve takım liderine bir sorun olduğunu haber verir.Bant , tam bir işin sonunu belirten bir sabit pozisyona ulaşana kadar ilerlemeye devam eder ve burada durur.Andon 'u gördükten sonra olay yerine gelen takım lideri sorunun düzeltilmesine yardımcı olurlar ve bandın durmasını engelleyen ya da durmuşsa yeniden harekete geçiren tepedeki başka bir ipi çeker.Andon tabelası EK --- da verilmiştir.

Genellikle andonlar üzerinde üretim hattının değişik durumlarını gösterecek şekilde farklı renkte ışıklar kullanılmaktadır.Andon tahtalarında çoğunlukla kullanılan renk kodları ve bunların anlamları şöyledir:

Beyaz:Belirlenen üretim miktarına ulaşıldığı için üretimin sonuna gelinmesi

Bir takım lideinin ya da bakımcının gecikmeye neden olan tezgahın başına gitmesiyle andon üzerindeki tüm ışıklar söndürülür.

Başka bir örnek de çalışanlara kendi kendilerinin hata yapmalarını önlemede yardımcı olan yanılmaz mekanizmaların , POKAYOKE , kullanılmasıdır.Yanılmaz mekanizmalar kusurların geçmesine engel olurlar ve özellikle yanlış parçayı seçmek, ya da bir parçayı yanlış monte etmek gibi, işçinin kolaylıkla hata yapabileceği proseslerde kullanılırlar.

Bu aktivitelerin hepsi için önemli olan görsel kontrol kavramıdır. İş operasyonlarının durumu, fabrikadaki herhangi biri için bir bakışta belli olmalıdır. Andon ve diğer görülüp duyulabilen hata bildirme aletleri basit görsel kontrolu mümkün hale getiren araçlardır.

Standardize çalışma ve kaizen insanların TPS'yi işler hale getirmek için kullandıkları yollardır. Tüm sistemin en önemli öğesi insanlardır. şin içindeki herkesin desteği olmadan sistemin hiçbir bölümü çalışmaz. Parça tedarikindeki kanban metodu ne kadar zekice olursa olsun, çalışanlar kurallara uymazlarsa tüm üretim kontrol sistemi çökecektir. Sistemi günlük olarak işleten standardize çalışmadır. Her işin ayrıntılarının kesin bir dökümü yapılarak her işin her sefer aynı şekilde yapılması sağlanır.

Yanlız, personel desteği ve katılımı burada sona ermez; genelde tam burada başlar. Personelden yanlızca aynı işi sonsuza kadar aynı şekilde yapmaları değil, kendi işlerini sürekli olarak yeniden tasarlamaları ve bu olanağa sahip olmaktan gurur duymaları beklenmektedir. Gerçekten de, sistemin gözden geçirilen tüm yönleri buradan, çalışanların kendi işlerini geliştirmelerinden kaynaklanır.